W projektach jest taki mechanizm, który uruchamia się prawie automatycznie: kiedy temat zaczyna się rozjeżdżać, kiedy pojawia się chaos, niedopowiedzenia albo napięcie między tym, padają czarodziejskie słowa:
„Dobra, to zróbmy warsztat”.
I nie ma w tym nic złego, warsztat sam w sobie jest naprawdę świetnym narzędziem. Problem zaczyna się wtedy, kiedy traktujemy warsztat jak magiczne zaklęcie, panaceum, które samo z siebie przywróci porządek i ład w projekcie.
Jakby wystarczyło wrzucić spotkanie do kalendarza, zebrać ludzi i liczyć, że po godzinie „wszystko się ustali”.
Tyle że ustalenie czegokolwiek to nie jest kwestia obecności na sali. To jest kwestia tego, czy warsztat został odpowiednio przygotowany i zaprojektowany.
Czy ktoś przemyślał cel, ramy, format, sposób podejmowania decyzji, rolę uczestników i to, co tak naprawdę ma z tego spotkania wyniknąć. Bez tego warsztat zamienia się w dłuższe spotkanie, czasem nawet przyjemne, czasem w dobrej atmosferze, ale na końcu i tak każdy wychodzi z własną interpretacją rzeczywistości.
A potem mamy klasykę gatunku: „słuchajcie, to zróbmy dogrywkę”
Dlatego, jak już dawno temu myślałam o prowadzeniu planów rozwojowych dla zespołów właśnie z tego obszaru (czyli prowadzenia efektywnych warsztatów analitycznych) to wiedziałam, że powinno to być więcej niż jedno spotkanie.
Dlaczego tak?
W mojej ocenie sztuka prowadzenia spotkań, warsztatów, na bazie których powstają użyteczne artefakty to praca nad czymś dużo trudniejszym niż pokazanie założeń warsztatowych (tego typu tematy faktycznie można zaopiekować dwudniowym warsztatem).
Żeby poprowadzić sensowne spotkania warsztatowe należy przede wszystkim pracować nad sposobem myślenia o spotkaniach i warsztatach jako o jednych z najdroższych (Niestety zbyt często o tym zapominamy) narzędzi projektowych.
A jeśli spotkania są drogie, to warto je prowadzić tak, żeby naprawdę przynosiły rezultat. A żeby to się wydarzyło, trzeba zacząć wcześniej niż na sali warsztatowej. Trzeba zacząć od fundamentów, które niejako poprowadzą nas przez meandry warsztatowych przygód.
I z takim podejściem projektowałam ten program. Czyli warsztaty o prowadzeniu warsztatów analitycznych.
No dobra, to jak było w tym konkretnym przypadku – poniżej dwa słowa o całym przedsięwzięciu. Mam nadzieje, że ta historia będzie dla Ciebie ciekawa i inspirująca do wprowadzania zmian w Twoim w zespole.
Moje podejście jest takie, że zanim wejdę w dłuższą współpracę z konkretną osobą, to chcę najpierw sprawdzić jedną rzecz:
czy my w ogóle mamy flow, mityczny przelot, który sprawia, że chcesz z daną osobą spędzić więcej niż dwa dni. Czy jest energia. Czy nadajemy na podobnych falach. Czy to będzie wspólna praca, która naprawdę coś wniesie, czy raczej grzeczne spotkania, po których wszyscy będą uprzejmi, ale w środku każdy będzie myślał: nie, to nie jest to.
I wbrew pozorom, to da się bardzo prosto sprawdzić.
Wystarczy po prostu zobaczyć drugą osobę w akcji. Posłuchać, jak prowadzi temat, jak myśli, jak układa rozmowę, jak reaguje na pytania. Jaką energię wnosi do grupy. I czy to jest coś, z czym Twój zespół będzie chciał być przez dłużej niż jedno spotkanie.
Właśnie tak zaczęła się moja historia z tym konkretnym planem rozwojowym.
Od mojej sesji analitycznej, webinaru, na którym pojawiła się osoba, która przyszła z bardzo zdrowym podejściem: posłucham, zobaczę, sprawdzę tą Sędkową;).
Czy ja pasuję do ich sposobu pracy. I czy ich zespół będzie chciał spędzić ze mną następne cztery miesiące.
Bo cztery miesiące to serio nie jest mało. To jest czas, w którym ludzie muszą chcieć ze sobą pracować, mieć do siebie zaufanie i mieć poczucie, że ta współpraca nie będzie kolejnym obowiązkiem, tylko realnym wsparciem.
Zanim w ogóle weszliśmy na salę warsztatową, ustaliliśmy bardzo konkretne cele. Ten plan rozwojowy nie powstał bo wypada, tylko wykuwał się na dedykowanych spotkaniach w gronie małej grupy roboczej, która miała jedno zadanie: ustalić kierunek i dopasować go do realnego kontekstu zespołu.
Od początku było jasne, że nie robimy jednego spotkania i do widzenia. Nie dlatego, że jedno szkolenie nie ma sensu, tylko dlatego, że ono daje głównie wiedzę, a my chcieliśmy zmiany zespołowego way of working.
A prawdziwa nauka nie dzieje się na sali szkoleniowej. Ona zaczyna się dopiero wtedy, kiedy wracasz na projekt i próbujesz zastosować to, czego się nauczyłeś/aś… w świecie, który jest daleki od idealnego.
Bo wiecie możemy ćwiczyć techniki w laboratoryjnych warunkach (i to jest bardzo dobry koncept), ale potem przychodzi codzienność: spotkanie się rozjeżdża, temat ucieka, ktoś mówi to zależy, a decyzje znowu nie chcą się przykleić do ściany. I dopiero wtedy wychodzi, czy umiemy pracować warsztatowo, czy tylko wiemy, jak to powinno wyglądać.
Ja jestem psychofanką checklist i schematów, ale jeszcze bardziej zależy mi na tym, żeby uczyć ludzi, myśleć. Bo nie ma jednego, uniewersalnego szablonu, który zadziała w każdej firmie i na każdym projekcie.(Choć wielu próbuje wmówić, że tak jest- nie, nie jest kochani). Są za to fundamenty, które jak są dobrze wylane to, to procentują na wielu różnych projektowych płaszczyznach.
Dlatego ten plan był rozbity w czasie, żeby pomiędzy (wg mnie to jest słowo klucz, POMIĘDZY. Naprawdę zachęcam Was do tego, żeby rozbijać warsztaty – nawet te dwudniowe np.: między pierwszym a drugim spotkaniem zaplanować tydzień przerwy, żeby ludzi trochę zmusić do popracowania z tym czego się nauczyli, wtedy kolejne spotkanie będzie DUŻO bardziej efektywne) spotkaniami był moment na test, potknięcie się, refleksję, powrót z pytaniami i korektę. I żeby rozwój naprawdę wydarzył się w boju, a nie tylko na szkoleniu.
W ramach planu założyliśmy cztery dwudniowe warsztaty, które odbywały się raz w miesiącu, przez cztery kolejne miesiące.
To był rytm, który dawał przestrzeń na życie pomiędzy. Dodatkowo między spotkaniami mieliśmy konsultacje on-line, na których odbijaliśmy myśli i weryfikowaliśmy czy nasze założenia warsztatowe mają pokrycie w realnym świecie. 🙂
Zaczęliśmy od pierwszego, wspólnego warsztatu na którym byli i Project Managerowie, i Analitycy. To było największe spotkanie, najliczniejsze i najbardziej intensywne, bo też w naturalny sposób miało być fundamentem pod całą resztę.
I przy takiej grupie nie ma miejsca na improwizację. Dlatego miałam wsparcie profesjonalnej facylitatorki, i psychoterapeutki Michaliny Kamińskiej z Bliskoo, która wspierała mnie w utrzymaniu procesu warsztatowego oraz jego dynamikę. To wsparcie było ważne nie tylko organizacyjnie, ale też mentalnie, bo kiedy na sali jest dużo osób, to łatwo zgubić to, co najważniejsze: cel spotkania i jego kierunek.
Na tym pierwszym warsztacie zaczęliśmy od absolutnej podstawy, która moim zdaniem i tak jest wiecznie pomijana.
Czyli od samego konceptu warsztatów. Czym one w ogóle są. Po czym poznajesz, że warsztat jest dobry, a po czym, że jest tylko spotkaniem w przebraniu warsztatu. Co sprawia, że ludzie wychodzą z decyzją i efektem, a co sprawia, że wychodzą z poczuciem no fajnie, fajnie ale co dalej?
Rozłożyliśmy sobie na czynniki cały proces warsztatowy. To, co dzieje się przed, w trakcie i po. Jak wygląda plan warsztatu, co trzeba dopiąć, jakie elementy są absolutnie krytyczne, żeby spotkanie miało strukturę i żeby można było po nim powiedzieć: to było warte czasu i zachodu.
Przechodziliśmy też konkretne typy warsztatów i to, jak PM i BA może z nich korzystać w swojej codziennej pracy, zwłaszcza tam, gdzie trzeba podejmować decyzje, ustalać kierunek i przestać bujać się w mętnej wodzie. Bo wiecie – w mętnej wodzie wiele można ukryć… szczególnie tych niekorzystnych dla projektu rzeczy.
Najwięcej czasu poświęciliśmy przygotowaniu warsztatów, to jest moment, który ludzi zaskakuje najbardziej: samo poprowadzenie warsztatu naprawdę rzadko jest największym wyzwaniem.
Najtrudniejsze jest to, co dzieje się wcześniej, kiedy trzeba zaprojektować spotkanie, przemyśleć cel, uczestników, role, oczekiwany efekt i sposób podejmowania decyzji. Ustalenie tych podstaw sprawia, że warsztat zaczyna działać.
To co się dzieje NA WARSZTACIE jest pochodną wszystkich działań, które zrealizowaliśmy do daty warsztatu.
No i oczywiście pojawił się temat, którego nie da się ominąć, kiedy w jednym pokoju siedzą PM-owie i BA, czyli gdzie jest granica między pracą PM i BA na warsztatach projektowych?
Rozmawialiśmy o odpowiedzialnościach, o różnych podejściach, i o tym, że nie ma jednego świętego grala, który rozwiązuje wszystkie projektowe problemy. Bardzo dużo czasu poświęciliśmy na komunikacji PMa i BA, o tym, że przed spotkaniem warto ustalić, kto trzyma ramy, kto pilnuje celu, kto zbiera ustalenia, kto dociska decyzje, kto łapie ryzyka, kto spisuje notatki a kto go podsumowuje. Kto zajmuje się zadaniami warsztatowymi, kto pinguje ludzi i zarządza tym, żeby ustalenia zostały dowiezione.
Właśnie dlatego ten pierwszy warsztat był tak ważny. Pokazywał, że tandem BA-PM to nie jest układ każdy robi swoje. To powinny być dwie osoby, które są w stanie pójść za sobą w ogień. Nie po to, żeby cierpieć piekielne katusze;) , tylko po to, żeby dowieźć, dowieźć rzeczy i pchać projekt do przodu. A przy okazji, żeby się po drodze nie pozabijać 😉
Po tym pierwszym, wspólnym warsztacie PM + BA, przyszły trzy kolejne spotkania, już stricte dla analityków biznesowo-systemowych. I to był bardzo świadomy wybór, bo kiedy raz ustalisz ramy współpracy w duecie BA-PM, możesz wejść w to, co w pracy analitycznej robi największą różnicę: w fundamenty, które potem niosą warsztaty.
Zaczęliśmy od procesów. Nie dlatego, że procesy są modne i dziś każdy ogarnia procesy, tylko dlatego, że akurat ta drużyna miała z procesami najwięcej do czynienia na co dzień. A ja bardzo lubię zaczynać od tematów, które dają najszybsze przełożenie na praktykę. Takie, które następnego dnia można wykorzystać w pracy, a nie odłożyć do szuflady na kiedyś tam…
I tu jest rzecz, którą powtarzam do znudzenia: nie ma dobrych warsztatów analitycznych bez dobrych fundamentów analitycznych. Amen. Kropka. Dziękuję za uwagę.
Sama facylitacja, nawet bardzo elegancka, uporządkowana, poprawna książkowo, – nie zrobi za analityczkę /analityka tej pracy, która dzieje się pod spodem. Bo warsztat analityczny to nie jest tylko prowadzenie rozmowy. To jest umiejętność wychwytywania sensu, zależności, konsekwencji, luk, wyjątków i tego, co nie zostało powiedziane, ale już zaczyna psuć przyszłe akcje projektowe.
Dlatego te trzy spotkania miały bardzo konkretny cel: pokazać, jak analityczne myślenie wspiera prowadzenie warsztatu tak, żeby spotkanie kończyło się UŻYTECZNYMI ARTEFAKTAMI, które REALNIE działają.
Na warsztacie procesowym zaczęliśmy od podstaw, ale nie akademickiego wykładu , tylko: dlaczego procesy są tak ważne w analizie biznesowo-systemowej i na jakie pytania te procesy nam odpowiadają.
Bo kiedy analityczka albo analityk rozumie, po co proces istnieje i co ma nam pokazać, to nagle zupełnie inaczej prowadzi rozmowę z interesariuszami.
I co jest najfajniejsze w procesach? Że one podpowiadają wiele scenariuszy warsztatowych.
Możesz skupić się na głównym flow, czyli na happy pathie, jeśli potrzebujesz szybkiego wspólnego zrozumienia i ustalenia podstaw.
Możesz wejść w ścieżki alternatywne, jeśli wiesz, że to właśnie tam organizacja traci czas, pieniądze albo cierpliwość.
Możesz rozmawiać o obiektach, które z procesu wychodzą, dokumentach, decyzjach, danych, statusach, bo one często są prawdziwym źródłem problemów, a nie same kroki procesu.
Możesz wreszcie porozmawiać o tym, kto bierze udział w procesie i jak rozkłada się odpowiedzialność, bo czasem największa luka nie tkwi w procedurze, tylko w tym, że wszyscy myślą, że robi to ktoś inny.
I to było właśnie bardzo ważne otwierające spotkanie z analitykami: uświadomienie sobie, jak znajomość analitycznych podstaw pomaga w prowadzeniu warsztatów. Bo nagle przestajesz improwizować. Zaczynasz prowadzić rozmowę z planem, z intencją i z konkretnym efektem w głowie.
Oczywiście pracowaliśmy na realnych case study, bo ja nie wierzę w warsztaty odklejone od życia. Jeśli coś ma wejść w praktykę, to musi być ćwiczyć na przykładach, który ma sens, a nie na zadaniach z kosmosu, gdzie wszystko jest czyste, logiczne i działa 😉 – w takich układach prawdopodobnie nie potrzebujemy pracy analitycznej 😉
Po procesach przyszły dwa kolejne spotkania, w których skupiliśmy się już na warsztatach pozyskujących wymagania na system. I to była ta część programu, na którą bardzo czekałam, bo tutaj naprawdę wychodzi na wierzch to, co w analizie jest najcenniejsze: umiejętność patrzenia na rozwiązanie szerzej niż tylko przez jeden schemat.
Na naszym rynku analitycznym często uczymy się analizy tak, jakby istniała jedna główna droga. Jedna prawidłowa perspektywa, którą trzeba opanować i potem konsekwentnie stosować. Raz uczymy się procesów, raz przypadków użycia, raz design thinkingu, raz integracji, event stormingu a raz danych… i to wszystko są dobre rzeczy.
Problem zaczyna się wtedy, kiedy my się do tych perspektyw przyklejamy. Jakby system dało się zrozumieć jednym narzędziem, jednym modelem albo jednym typem warsztatu. (spoiler alert – no nie da się;))
A system nie jest płaski. I ja bardzo chciałam, żeby to mocno wybrzmiało na tych dwóch spotkaniach.
Ja lubię myśleć o systemie jak o fizycznym obiekcie. Lubię wyobrażać sobie, że jestem w ciemnym pomieszczeniu i na środku tego pomieszczenia stoi mój system jako jakiś obiekt. Mam latarkę. Świecę na jeden fragment i widzę kawałek: tu jest jakaś krawędź, tu wystaje jakiś element, tu jest coś wklęsłego.
Tylko że jeśli będę świecić ciągle w to samo miejsce, to mogę tam stać do jutra i nadal nie będę wiedzieć, jak to pudełko wygląda w całości. Żeby zrozumieć system, muszę zacząć go obracać. Zmieniać kąt patrzenia. Oświetlać różne fragmenty. Składać sobie w głowie pełen obraz.
I właśnie to robiliśmy na tych dwóch spotkaniach. Pokazywaliśmy sobie, jak patrzeć na system pod różnymi kątami i jak z tego wynikają zupełnie inne warsztaty, zupełnie inne pytania i zupełnie inne rezultaty.
Bo kiedy patrzysz na system behawioralnie, to interesuje Cię to, jak użytkownik przechodzi przez konkretną ścieżkę. Jak wypełnia formularz zgłoszeniowy. Co widzi najpierw, co kliknie, co może zrobić źle, gdzie utknie, co mu wyskoczy jako błąd. To jest perspektywa o tym, jak użytkownik korzysta z rozwiązania i jakie kroki mają sens, żeby ten przepływ był logiczny, spójny i nie generował frustracji.
Kiedy patrzysz na system strukturalnie, to zaczynasz zadawać zupełnie inne pytania. Już nie o to, co klikamy, tylko: co my w ogóle zbieramy? Jakie dane są na formularzu? Jakie mają typy danych, formaty, ograniczenia? Które pola są obowiązkowe, które opcjonalne, które wynikają z innych? Jakie obiekty i zależności kryją się pod spodem? Gdzie my te dane mamy przechowywać, w jakiej formie etc.
Kiedy patrzysz na system dynamicznie, to wchodzisz w temat, który uwielbiam, bo jest często pomijany: stany. W jakich stanach może wystąpić obiekt? Co oznacza „utworzony”, „wysłany”, „weryfikowany”, „odrzucony”, „zaakceptowany”? Co się dzieje, kiedy użytkownik cofnie akcję? Co się dzieje, kiedy system nie dostanie odpowiedzi z integracji? To jest perspektywa, która bardzo szybko pokazuje, czy my naprawdę rozumiemy, co budujemy, czy tylko opisujemy szczęśliwy scenariusz i udajemy, że normalne życie nie istnieje.
Kiedy patrzysz na system kontrolnie, to zaczynasz myśleć o regułach, warunkach i decyzjach. Co musi być spełnione, żeby przejść dalej? Na bazie jakich reguł biznesowych mamy działać? Co się dzieje, jeśli warunek nie jest spełniony? Jakie warianty musimy obsłużyć? I tu nagle świetnie wchodzi praca z tabelą decyzyjną, nie jako narzędzie dla analitycznych nerdów, tylko jako sposób na uporządkowanie logiki tak, żeby później nie odkrywać jej przypadkiem w trakcie testów albo, co gorsza, na produkcji.
I teraz najważniejsze: każda z tych perspektyw oznacza trochę inny typ warsztatu. Inne przygotowanie. Inne pytania. Inny rezultat.
Inaczej poprowadzisz spotkanie, kiedy chcesz przejść z użytkownikiem krok po kroku przez formularz i zrozumieć jego ścieżkę. Inaczej, kiedy Twoim celem jest ustalenie struktury danych i ich walidacji. Jeszcze inaczej, kiedy chcesz przeanalizować stany i przejścia. Inaczej, kiedy masz makiety i możesz odnieść rozmowę do konkretu, pokazując ekran i pytając: co ma się stać tutaj? A jeszcze inaczej, kiedy wchodzisz w reguły biznesowe i musisz wypracować wspólne rozumienie wariantów.
I to był dla mnie klucz tych dwóch spotkań: pokazanie, że warsztat o wymaganiach nie jest jeden. Że pozyskiwanie wymagań to jest serio gruba rzecz. To jest zestaw perspektyw, które można świadomie dobierać do problemu, który akurat rozwiązujesz.
Oczywiście nie uciekaliśmy od teorii, bo bez fundamentów człowiek zaczyna improwizować. Ale ta teoria nie była po to, żeby mądrze brzmiała. Ona była po to, żebyśmy zaraz mogli wziąć ją na stół i przełożyć na realną pracę.
Nie chwaląc się 😉 chciałam tu napisać, że mam dużą świadomość tego, że warsztat to nie jest tylko treść i merytoryka.
To jest proces i ludzie. Ich energia, tempo, koncentracja, momenty zwątpienia, momenty nie wiem, AHA, już za dużo, dobra, to brzmi mądrze, ale jak ja mam to zastosować jutro?.
I jeśli ktoś prowadzi warsztat tak, jakby na sali siedziały wyłącznie idealnie skupione osoby z idealnym poziomem energii, to zwykle kończy się to tak samo: po czterdziestu minutach zaczyna się odpływ, po godzinie wszyscy już chcą tylko jednego, żeby to się skończyło.
Dlatego bardzo stawiam na uważność. Obserwuję ludzi. Widzę, kiedy grupa ma flow, a kiedy zaczyna się kryzysowy moment: spadek tempa, spadek uwagi, przeciążenie albo zwykłe zmęczenie.
I wtedy nie cisnę bo agenda tylko pracuję z tym, co mam na sali. Robimy przerwy, kiedy one naprawdę mają sens. Zmieniam format pracy, kiedy widzę, że grupa potrzebuje innego bodźca. I nie mam w tym żadnego heroizmu, po prostu wiem, że inaczej ta energia się nie utrzyma.
Czasem najlepszą rzeczą, jaką można zrobić, jest dać ludziom chwilę pracy indywidualnej, żeby każdy mógł spokojnie przemyśleć temat i nie schować się za kimś w grupie.
A czasem dokładnie odwrotnie: trzeba ludzi wrzucić w pary, żeby myśli zaczęły się odbijać i żeby pojawił się ruch.
Są momenty, kiedy grupa jest idealna do pracy zespołowej, bo działa mądrość kolektywna i ludzie zaczynają budować wspólne rozumienie. Ale są też takie, kiedy praca w grupach robi jedną rzecz: pozwala przeczekać temat, bo zawsze znajdzie się ktoś, kto pociągnie, a reszta się pod niego podłączy. I to są niuanse, których nie widać w planie warsztatu na papierze. To widać dopiero wtedy, kiedy naprawdę prowadzisz ludzi przez proces.
Lubię też miękkie sprawdzanie wiedzy. Nie odpytywania ludzi, tylko lekkie testowanie: czy to, o czym rozmawialiśmy, naprawdę zaczyna osadzać się w głowie. Czy ludzie umieją z tego skorzystać. Czy to nie zostało tylko na poziomie brzmi sensownie. I to bardzo fajnie działało w tym programie, bo z każdym kolejnym spotkaniem grupa była coraz bardziej świadoma, coraz bardziej konkretna, coraz szybciej łapała konstrukty i coraz lepiej umiała je przerabiać na realne sytuacje.
Ogromną wartością tego planu rozwojowego było też to, że pomiędzy spotkaniami mieliśmy konsultacje. Czyli spotkania, które trzymały ciągłość procesu rozwojowego i pozwalały utrzymać temat w grze. Na jednej z takich konsultacji rozmawialiśmy sobie o planowaniu analizy, jak w ogóle do tego podejść, co warto ustalić na start, co jest fundamentem, zanim w ogóle zaczniemy prowadzić warsztaty i zbierać wymagania. I to było dokładnie takie spotkanie, które czasem wygląda jak dwie godzinki rozmowy, a potem nagle okazuje się, że komuś przestawia sposób myślenia o pracy w projekcie.
Na innych konsultacjach rozmawialiśmy o narzędziach i o tym, jak pracować z kartami Pip Decks, których używam. Nie po to, żeby mieć fajny gadżet na warsztatach, tylko po to, żeby wspierać kreatywność, strukturę rozmowy i pracę na konkretnych formatach. A na kolejnych wracaliśmy do zadania domowego i przechodziliśmy przez to, jak uczestnicy mierzyli się z zadaniami w praktyce: gdzie było łatwo, gdzie było trudno, co zadziałało, co się rozjechało i co z tego wynika.
I to jest dokładnie ten element, który sprawia, że program rozwojowy działa inaczej niż klasyczne szkolenie. Bo wiedza nie zostaje w sali. Ona idzie z ludźmi na projekt, wraca w pytaniach, potyka się o rzeczywistość, a potem jest poprawiana i wzmacniana.
A to, moim zdaniem, jest jedyny sposób, żeby naprawdę uczyć się warsztatów analitycznych: nie ładnie tylko skutecznie.
To był naprawdę wspaniały czas i serio się cieszę, że udało mi się poprowadzić ten program w takiej formie. Bo to była praca, po której nie zostaje tylko fajnie było, ale zostają konkretne rzeczy w głowie i w rękach, takie, które potem wracają na projektach i robią robotę.
Na końcu zawsze pytam uczestników: co z Wami zostaje? Z czym wychodzicie? I uwielbiam ten moment, bo wtedy widać czarno na białym, że to nie były tylko warsztaty o warsztatach.
Padło mnóstwo trafnych obserwacji, od tych najbardziej prozaicznych, typu:
„kurczę, przypomniało mi się, że rysowanie ma sens” i że spotkania, na których wizualizujemy rzeczy, przynoszą po prostu lepsze rezultaty…
przez takie, które brzmią jak mała rewolucja: „nie zdawałem sobie sprawy, jak dużo rzeczy trzeba przygotować przed spotkaniem, żeby ono w ogóle miało prawo się udać”.
Były też refleksje o tym, że na trudniejszych warsztatach potrzebujemy sojuszników, bo czasem naprawdę nie chodzi o to, żeby być najmądrzejszym w pokoju, tylko żeby nie być w nim samemu.
Dla mnie to są dokładnie te zdania, które pokazują, że program rozwojowy ma sens. Bo jeśli po czterech miesiącach ludzie zaczynają widzieć więcej, planować mądrzej, prowadzić spotkania spokojniej i świadomie budować rezultat, a nie tylko odbębniać warsztat, to znaczy, że wydarzyło się coś ważnego.
Jeśli czujesz, że w Twoim zespole też przydałoby się mniej spotkaniozy, a więcej warsztatów, które naprawdę dowożą to odezwij się. Tutaj podrzucam link i możemy sprawdzić, czy to jest dobry kierunek dla Was.
Tu nie ma marketingowych sztuczek – tylko solidna porcja analitycznego mięska.
